En competencia por la atención
Las empresas continúan destinando presupuesto a alcance, impresiones, reproducciones y seguidores, pero el problema es que buena parte del valor generado permanece en plataformas, medios, intermediarios o terceros que controlan la relación con la audiencia. Cuando una marca depende por completo de esos espacios, también depende de sus algoritmos, costos, reglas de distribución y mecanismos de medición.
Cuatro movimientos recientes muestran una dirección distinta; Huevos San Juan convirtió el producto en un medio de comunicación; Starbucks comenzó a organizar a sus empleados como una red de creadores; la asociación de jugadores de la NBA desarrolló una plataforma para administrar su influencia comercial; y OpenAI empezó a convertir el contexto de las conversaciones en inventario publicitario.
No son campañas aisladas, se trata de ejemplos de cómo las empresas están buscando mayor control sobre sus puntos de contacto, sus datos y el retorno de sus acciones de marketing.
Huevos San Juan llevó una conversación digital al producto
Durante el Mundial 2026, Huevos San Juan imprimió la frase “¿Y si sí?” directamente sobre la cáscara de algunos de sus huevos, esta expresión ya circulaba entre aficionados mexicanos como una representación del optimismo alrededor de la Selección Nacional.
La marca no creó el mensaje ni intentó apropiarse de la conversación, sino que identificó un código cultural que ya tenía reconocimiento y lo trasladó a un momento tan cotidiano como el desayuno, este patrocinio de la Selección Mexicana aportó coherencia, pero no ocupó el centro de la ejecución .El valor del caso está en el uso del propio producto como canal pues Huevos San Juan ya imprime información en la cáscara para que los consumidores consulten datos de frescura y procedencia, por su parte, esta acción aprovechó una superficie que formaba parte de su operación y la convirtió en un punto de contacto cultural.
La ejecución demuestra que el real-time marketing no depende únicamente de publicar rápido en redes sociales porque también requiere detectar una conversación relevante, evaluar si la marca tiene legitimidad para participar y encontrar un espacio coherente con la experiencia del consumidor.
Starbucks convierte el contenido de sus empleados en una operación de marketing
Starbucks será la primera empresa en probar una Creator Network personalizada dentro de TikTok Content Suite, esta herramienta permitirá seleccionar empleados, compartir briefs, identificar publicaciones relacionadas con la marca, convertir contenido orgánico en anuncios y compensar a algunos participantes mediante reparto de ingresos.
La iniciativa amplía Green Apron Creators, programa que Starbucks comenzó a desarrollar en 2024, la empresa ya había identificado que sus trabajadores publicaban contenido con mayor frecuencia que los empleados de cadenas comparables y que buena parte de sus baristas pertenece a la Generación Z.
La decisión responde a un cambio en la forma de descubrir productos, pues el 61% de la Generación Z afirma conocer productos o servicios mediante contenido creado por empleados, frente al 40% de la población general; además, 61% considera que estos trabajadores deben recibir una compensación cuando promocionan a la empresa, por ello, Starbucks busca convertir una práctica espontánea en un sistema con selección, lineamientos, distribución, pauta y medición donde el empleado deja de ser únicamente una fuente informal de contenido y comienza a formar parte de una red administrada.
El reto estará en mantener la credibilidad, si la marca controla demasiado el mensaje, el contenido pierde la voz que lo vuelve relevante; si no establece procesos, enfrenta riesgos laborales, reputacionales y legales. La empresa debe definir participación voluntaria, derechos de uso, compensación, divulgación del vínculo laboral y KPI de desempeño.
TikTok y Starbucks aún no han publicado cuántos empleados participarán, cómo se calcularán los pagos ni qué métricas determinarán el éxito, por eso, el programa debe evaluarse por conversión, costo por pieza, ventas atribuidas y eficiencia operativa, no únicamente por visualizaciones.
Los jugadores de la NBA quieren controlar el negocio detrás de su influencia
La National Basketball Players Association lanzó PLYRS UNTD, una marca comercial que sustituye a Think450 y administra colectivamente los derechos de nombre, imagen y semejanza de más de 500 jugadores.
La NBPA generó 291 millones de dólares en 2024 y busca superar los 300 millones anuales. Su principal fuente de ingresos continúa siendo el licenciamiento en videojuegos, ropa y artículos deportivos, mediante acuerdos con empresas como EA Sports, Fanatics, Hasbro, New Era, Nike y Wilson.
PLYRS UNTD amplía ese modelo ya que la organización no quiere limitarse a autorizar el uso de la imagen de sus integrantes, pero busca desarrollar contenido, mercancía, experiencias, patrocinios, inversiones y colaboraciones que mantengan una mayor parte del valor dentro de la estructura de los jugadores.
Durante el All-Star 2026, la asociación organizó un club privado que recibió aproximadamente a 1,800 invitados, este espacio incluyó podcasts, videojuegos, proyecciones, fiestas y activaciones dirigidas por atletas; la campaña Own the Game reunió a 22 jugadores y fue narrada por Kyrie Irving.
La NBPA también abrirá un centro de rendimiento en Los Ángeles que funcionará como espacio de entrenamiento, producción de contenido e interacción con marcas, esta infraestructura amplía las posibilidades de patrocinio y permite que los jugadores controlen tanto el mensaje como el entorno donde se desarrolla, pero para las empresas, esto modifica la negociación y ya no se trataría únicamente de pagar por una publicación o contratar a un embajador, ahora las marcas tendrán que relacionarse con una plataforma que concentra derechos, comunidades, canales y espacios propios.
El alcance genera visibilidad, la propiedad intelectual y el control del canal permiten capturar una mayor parte del retorno.
ChatGPT empieza a competir por la intención del consumidor
OpenAI informó que la tasa de usuarios que cierra los anuncios dentro de ChatGPT disminuyó 50% desde que comenzaron las pruebas publicitarias en febrero de 2026, este dato indica una mejora interna, pero no demuestra por sí solo que el canal tenga bajo rechazo o alta rentabilidad. OpenAI no publicó la tasa inicial, la tasa actual, el CTR promedio, el costo por adquisición ni el ROAS. Una reducción de 20% a 10% y una disminución de 2% a 1% representan la misma variación relativa, pero describen escenarios distintos.
La diferencia frente a otros medios está en la profundidad del contexto, pues en un buscador, la intención suele inferirse a partir de una consulta breve, pero en ChatGPT, el usuario puede explicar su problema, presupuesto, restricciones y criterios de decisión, con esa información permite mostrar publicidad cerca del momento en que se evalúan alternativas, de esta forma los anuncios aparecen separados de las respuestas y no deben modificar el contenido generado por la plataforma. OpenAI también señala que los anunciantes no reciben acceso a las conversaciones ni a los datos personales de los usuarios, ya que el modelo ya incluye compra por CPM, puja por CPC, herramientas de autoservicio, píxel de conversión y seguimiento agregado de compras, registros y leads, ya van más de 2,000 marcas han participado mediante Criteo en distintos mercados.
La oportunidad está en la intención y el riesgo está en la confianza, si la publicidad interrumpe, condiciona las respuestas o genera dudas sobre el uso de los datos, el canal pierde su principal activo.
Antes de trasladar presupuesto, las marcas deben comparar CTR, costo por sesión calificada, conversión, porcentaje de clientes nuevos, ventas incrementales y ROAS frente a Google, Meta y retail media.
Conclusión
Los cuatro casos utilizan activos distintos, pero siguen la misma lógica; Huevos San Juan aprovecha el producto, Starbucks organiza a sus empleados, la NBPA concentra derechos e infraestructura y OpenAI convierte conversaciones en espacios publicitarios.
La ventaja ya no depende únicamente de producir más contenido o comprar más impresiones, ahora depende de controlar el punto de contacto, entender qué datos genera y relacionar su desempeño con resultados de negocio.
Una acción cultural sin medición puede generar notoriedad, pero una red de creadores sin reglas genera riesgo y una audiencia sin propiedad genera dependencia, pero un nuevo canal publicitario sin datos de conversión genera incertidumbre.